Translate E-Book Business Process Management Chapter 1&2

BAGIAN SATU:

Manfaat Strategis dari Manajemen Proses Bisnis Kolaboratif dan Web-Aktif 
 1. Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis 
 2. Strategi E-bisnis

  •  Manfaat strategis dari integrasi komunitas bisnis 
 A. Awal mula perdagangan kolaboratif 
 B. Organisasi virtual 
 C. Kemitraan 
D. Manajemen proses bisnis ujung-ke-ujung 

  •  Manfaat Strategis dari Kolaboratif, berkemampuan Web Manajemen Proses Bisnis  
A. AWAL KERJASAMA COMMERCE (c-commerce) 
 Akar tautan perdagangan bisnis otomatis dapat ditemukan lebih dari 20 tahun yang lalu dengan pertukaran data elektronik (EDI), yang telah memungkinkan organisasi yang lebih besar untuk melakukan transfer informasi dan transaksi otomatis. 

 Studi Kasus 1.1 
Procter and Gamble
 Langkah menuju hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih dekat dimulai pada 1980 ketika Duane Weeks, manajer merek Procter & Gamble , memimpin sebuah tim yang membuat prototipe terus menerus replenishment ', secara otomatis mengirimkan Pampers ke gudang Schnucks, tanpa toko kelontong perlu melakukan pemesanan. 1 Prototipe diperluas oleh wakil presiden P&G dari layanan pelanggan, Ralph Drayer, yang, tidak terhalang oleh penolakan K-Mart terhadap ide itu, mendekati Sam Walton dari Wal-Mart dan menjualnya konsep pada tahun 1988. Hari ini, perangkat lunak P&G dan desain proses adalah standar industri. Drayer menjelaskan jalan menuju kesuksesan P&G di Indonesia
  •  membangun proses yang dikelola bersama antara pemasok dan pelanggan sebagai berikut: 
 1. Pentingnya hubungan bisnis yang saling percaya dengan rekan Anda. 
 Itu adalah sebuah kasus bergerak dari hubungan perdagangan menang / kalah yang membuat frustasi, waktu memakan dan mahal, ke tempat di mana kedua belah pihak dapat menunjukkan bahwa mereka tertarik pada kesejahteraan dan kesuksesan yang lain. 'Pengisian berkelanjutan' proyek membangun kepercayaan dan menunjukkan nilai berbagi informasi dan berfokus pada konsumen akhir. Manfaat dari peningkatan layanan dan pengurangan inventori menuai oleh kedua belah pihak dan membangun fondasi untuk hubungan perdagangan kolaboratif yang lebih besar. 

 2. Perlunya memiliki dukungan manajemen senior. 
Ketua memberikan dukungan kepada proyek awal dan perangkat lunak Inform dibeli dari IBM. Dukungan terus berlanjut sepanjang dan kepemimpinannya berhenti politik internal menghambat inisiatif. 

 3. Tantangan untuk mengubah budaya pelanggan dan juga budaya Anda.
 Itu dibutuhkan untuk meyakinkan Wal-Mart bahwa P&G dapat mengelola inventarisnya lebih baik daripada yang mereka bisa diri. Misalnya, mereka harus belajar menerima truk segera setelah mereka tiba, ketika itu sudah biasa melihat ratusan menunggu untuk diturunkan. Akibatnya, mekanisme penjadwalan harus dipikirkan kembali. 

 4. Perpindahan dari pengisian terus-menerus ke perencanaan, perkiraan, dan kolaboratif pengisian ulang (CPFR).
 Menjadi jelas bahwa perlu untuk melampaui gudang pelanggan dan mulai menggunakan data point-of-sale (POS) aktual. Menghubungkan perencanaan permintaan untuk memasok hasil perencanaan dalam proses yang menyerupai pipa terus mengalir daripada gudang statis - perencanaan bisnis bersama, promosi perencanaan, peramalan penjualan, peramalan pesanan dan evaluasi promosi. 

 B. ORGANISASI VIRTUAL 
 Dua puluh tahun kemudian, dengan gerakan menuju kolaborasi yang lebih besar dan meningkat outsourcing kegiatan inti dan non-inti, perusahaan menjadi virtual organisasi. Ini adalah organisasi yang menggunakan informasi dan komunikasi teknologi untuk memungkinkannya beroperasi tanpa batas fisik yang ditentukan antara berbagai bagian organisasi dan mitra serta pemasoknya. Hasilnya harus menjadi perusahaan yang lebih responsif dan fleksibel dengan orientasi pasar yang lebih besar. Kraut et al menyarankan bahwa fitur-fitur organisasi virtual adalah sebagai berikut: 
 1. proses melampaui batas-batas bentuk tunggal dan tidak dikendalikan oleh hierarki organisasi tunggal; 
 2. proses produksi fleksibel dengan berbagai pihak yang terlibat di berbagai waktu; 
 3. pihak-pihak yang terlibat dalam produksi produk tunggal seringkali secara geografis tersebar;
 4. mengingat dispersi ini, koordinasi sangat bergantung pada telekomunikasi dan jaringan data. 

 Gambar 1.1, kontinum virtualisasi, menunjukkan bahwa pilihan dapat dilihat sebagai kontinum. Kontinum ini dimulai dengan organisasi vertikal tradisional di mana kontrol tetap ada dalam organisasi, dan melalui tahap vertical disintegrasi sering disebut disagregasi rantai pasokan tempat perusahaan bergerak outsourcing beberapa, umumnya kegiatan non-inti, dan untuk membangun jaringan pemasok, dengan fokus pada kegiatan intinya dan otomatisasi prosesnya. Ini proses virtualisasi pada akhirnya menghasilkan aliansi strategis yang terbentuk pemasok dan mitra dan ketergantungan pada pihak ketiga untuk mengirimkan produk.
Pemasok barang bermerek, khususnya di sektor telekomunikasi dan teknologi tinggi, adalah menciptakan kembali diri mereka sebagai operasi pemasaran, membutuhkan penekanan desain produk kolaboratif dan produk yang dapat dikonfigurasi yang disesuaikan dengan pasar dan individu. Selain itu, analisis pelanggan memberikan optimasi harga dan pendapatan teknik yang melihat elastisitas dan kesediaan unik masing-masing pelanggan untuk membayar, memberikan peningkatan profitabilitas. Pada tahun 1978 nilai buku aset keuangan dan fisik rata-rata sama dengan 95 persen dari nilai pasar suatu organisasi. Pada tahun 2001 lebih dekat 20 persen. Itu 80 persen lainnya berasal dari aset tidak berwujud / modal intelektual, seperti, pengetahuan, merek, penelitian dan pengembangan, kekayaan intelektual, reputasi dan hubungan dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis. 3 Berwujud aset seperti properti dapat disewa dan manufaktur di-outsource. Perusahaan suka Nike, Benetton dan Cisco dapat dikatakan memiliki nilai lebih sebagai perusahaan virtual daripada jika mereka memiliki fasilitas produksi sendiri. 

 C. KEMITRAAN 
 Ketika bisnis bergerak menuju virtualisasi, pembentukan kemitraan adalah dari paling penting. Pemeriksaan strategi rantai pasokan / permintaan seharusnya tidak adil fokus pada mengotomatisasi dan mengintegrasikan rantai pasokan yang ada tetapi pada secara mendasar mempertanyakan dasar hubungan dengan pemasok dan distributor. Menurut Stuart dan McCutcheon biaya adalah pendorong utama untuk kemitraan manajemen tetapi pendekatan tradisional disintermediasi tidak lagi cukup. Pendekatan tradisional menyarankan: 
 1. fokus pada kompetensi inti; 
 2. pengurangan jumlah pemasok; 
 3. pengembangan hubungan kemitraan yang kuat dibangun berdasarkan informasi yang dibagikan dan percaya dengan pemasok yang tersisa. 
 Saat meninjau kemitraan, perusahaan perlu memutuskan opsi sejauh mana dan kontrol proses rantai pasokan. Keputusan akan tergantung pada tujuan untuk dicapai: 
 1. Jika tujuannya adalah manfaat biaya, maka hubungan dengan ketegangan kompetitif adalah diperlukan seperti tender kompetitif, kontrak jangka pendek atau pasar spot dan lelang, mis. e-marketplaces. 
 2. Jika manfaat bernilai tambah seperti kecepatan pengiriman yang ditingkatkan, fitur desain tambahan dan kustomisasi diperlukan maka pendekatan panjang lengan tidak tepat. Aliansi strategis, taruhan investasi atau kemitraan koperasi seperti laba berbagi kemitraan, kontrak jangka panjang dan pemasok pilihan adalah mungkin. pilihan. Contoh dari aliansi strategis seperti itu adalah c-bisnis baru solusi dari Cable & Wireless, Compaq dan Microsoft disebut a-Services.
 Kehilangan kendali proses tidak menghalangi kemampuan untuk melakukan kontrol yang kuat atas output dari proses. Seperti kedalaman hubungan antar mitra meningkat kemudian demikian pula persyaratan untuk pertukaran informasi. 

 D. MANAJEMEN PROSES BISNIS AKHIR-KE-AKHIR 
 Strategi E2E BPM menuntut lebih dari sekadar perangkat lunak dan teknologi web berhasil, seperti yang kita pelajari dari Procter & Gamble. Sama pentingnya dengan revolusi ini adalah perubahan total dalam budaya yang diperlukan untuk membentuk kolaborasi yang sukses hubungan antara fungsi dalam perusahaan dan dengan pelanggan dan pemasok dan kebutuhan untuk merekayasa ulang proses bisnis. Ini berbasis proses baru struktur dan budaya dalam organisasi telah berkembang selama dekade terakhir, menghasilkan batas-batas departemen antara fungsi dukungan yang dipecah. Struktur pada awal abad kedua puluh satu terlihat sangat berbeda departemen operasional ditetapkan sebagai unit bisnis strategis (SBU) dan back-office fungsi sering dimasukkan ke pusat layanan bersama (SSC). SSC mungkin baik terletak di, katakanlah, India atau geografis lain yang menguntungkan secara ekonomi lokasi, dengan semua proses non-inti lainnya, menuju oleh chief operating officer (COO) 

 Perkembangan keuangan berbasis Teknologi
Gambar 1.3 menunjukkan bagaimana teknologi telah berkembang dari sistem khusus departemen melalui pemrosesan E2E perusahaan-lebar untuk menyala, dan dengan itu evolusi informasi untuk mendukung keputusan dan kemudian ke intelijen bisnis. Evolusi ini diperkirakan akan selesai pada 2010 ketika kebutuhan untuk menempatkan SSC sebagai yang terpisah unit pemrosesan akan menjadi tidak perlu. Proses audit otomatis, dikenal sebagai 'auditbots' sekarang tertanam ke dalam perangkat lunak ERP untuk mengaudit semua rutin transaksi. Dengan model yang sepenuhnya otomatis dan terintegrasi, satu-satunya manual intervensi yang akan diperlukan untuk mengoperasikan proses dalam fungsi non-inti akan ada pemeliharaan dan audit sistem web dan aplikasi serta pengecualian manajemen ketika masalah terjadi. Perangkat lunak BPM kini sedang dikembangkan untuk mengatasi tekanan yang terus berkembang itu hadapi pengguna bisnis saat ini - memungkinkan data untuk dikirimkan di antara operasi yang berbeda sistem, mengubah data menjadi intelijen bisnis, mengelola aplikasi-ke-integrasi aplikasi dan interaksi aplikasi-ke-manusia. Kelompok Pelayan melaporkan bahwa badan pengawas, seperti Inisiatif Manajemen Proses Bisnis (BPMI), mendorong penggunaan standar untuk mendukung teknologi. 
Kuncinya masalah untuk BPM adalah: 
 1. untuk memberikan kemampuan menanggapi perubahan kapan pun dan di mana pun itu terjadi; 
 2. untuk memberikan solusi bisnis-agnostik kepada pengguna bisnis di mana proses-pendekatan sentris terhadap pembangunan mengesampingkan pembatasan, yang diberlakukan oleh back-sistem kantor dan warisan; 
 3. meningkatkan profitabilitas, mengurangi kesalahan dan waktu siklus; 
 4. otomasi jika memungkinkan dari proses manual.

 Analisis proses bisnis membutuhkan pemahaman tentang kegiatan yang terlibat dalam keseluruhan proses dan pemicu biaya dalam kegiatan tersebut, misalnya biaya memastikan bahwa sistem di mana bisnis bergantung tetap berjalan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Setelah ada manajemen yang efektif dari mereka proses diperlukan untuk memastikan bahwa mereka memberikan kinerja optimal (lihat Bagian Empat, hlm. 145–222, termasuk Bab 15 tentang manajemen perubahan, yang merupakan kunci sukses rekayasa ulang). 

 Studi kasus 1.2 
 INTEL 
 Intel, 7 raksasa chip AS $ 26 miliar, sudah mulai meningkatkan efektivitasnya Departemen Hutang, yang menangani 60 persen transaksi perusahaan (sekitar 1 juta per tahun) dan 75 persen dari nilai pembayaran untuk Intel, dengan mengimplementasikan yang terbaru EDI dan teknologi pencitraan. Richard Taylor, pengontrol korporat, ingin lebih jauh perbaikan dan mengajukan rencana untuk memindahkan seluruh operasi ke pusat biaya rendah tunggal seperti India. Dia memberi timnya waktu tiga bulan untuk menghasilkan alternatif yang lebih baik. Jeff Lupinacci, kepala proyek BPR, memutuskan bahwa ini tidak cukup radikal sebagai solusi dan usulan akuntansi 'padam'. Prosesnya dapat dikurangi menjadi konfirmasi pesanan pembelian dan konfirmasi penerimaan – faktur berlebihan dan bisa saja dihilangkan. Tujuannya adalah untuk mengotomatiskan kedua mekanisme tersebut dengan menggunakan IT yang diaktifkan web solusi. Di bawah sistem baru, ketika staf Intel ingin membeli sesuatu, mereka mengaksesnya portal web perusahaan - yang berisi katalog dari pemasok resmi yang mencantumkan harga, ketentuan ketersediaan dan kontrak - dan lakukan pemesanan secara online. Setelah barang diterima, mereka masukkan konfirmasi ke sistem, yang secara otomatis memicu pembayaran. Rata-rata biaya per transaksi berkurang dari $ 8 pada tahun 1999 menjadi $ 1 pada tahun 2001. Ada empat jenis pembayaran utama - bahan langsung, produk pendukung pabrikan, layanan dan konsultan / staf sementara. Untungnya, tim bisa 'dibonceng' proyek yang sudah ada seperti e-procurement dan EDI. Kontrol internal dibangun untuk mengendalikan akses ke data hutang dagang dan memastikan keamanan cukup kuat untuk menjamin bahwa pembayaran dilakukan hanya ketika barang diterima. Salinan keras faktur disimpan untuk gunakan di negara-negara di mana itu wajib. 

 Sistem Cisco
 Cisco 8 mempekerjakan 40.000 orang di seluruh dunia dengan pendapatan pada tahun 2000 sebesar $ 18 miliar. Cisco teknologi - dan yang lebih penting lagi etos manajemennya - memungkinkannya untuk menutup pembukuannya dalam 24 jam - penutupan virtual. Itu adalah tekad manajemen untuk mendapatkan informasi yang lebih baik lebih cepat memberikan keunggulan kompetitif perusahaan yang memaksa perubahan. Itu membantu 90 persen Pesanan Cisco diterima secara elektronik dan disaring melalui kantor Amsterdam yang bertindak seperti SSC Eropa untuk tujuan pendapatan, dan menjual secara tidak langsung melalui beberapa ratus mitra Misalnya, ketika pesanan diterima untuk 'router ujung bawah', itu akan masuk secara elektronik penjadwal utama dalam database di San Jose. Kemudian pergi ke jalur produksi di sebuah perusahaan outsourcing di Skotlandia dan dikirim ke pelanggan - tidak pernah secara fisik berjalan dekat Cisco. Cisco hanya memiliki dua dari 40 operasi manufaktur - sisanya dijalankan oleh mitra, yang berpartisipasi dalam rantai pasokan Cisco. Kurang dari seperempat dari semua pesanan benar-benar menyentuh Cisco - sebagian besar dipenuhi langsung oleh mitra. Cisco memiliki desain dan perangkat lunak itu mengendalikan produk-produknya, sementara sisanya berada di tangan para mitra manufaktur dan pengecernya. Ini membuat Cisco sedekat yang Anda dapatkan dengan perusahaan virtual, namun ini yang ketiga paling berharga perusahaan di dunia saat ini. Cisco memiliki EIS yang beroperasi seperti telemetri perusahaan. Data utama tersedia di Cisco intranet pada hari berikutnya dan dapat diakses oleh manajer di seluruh perusahaan untuk menelusuri, dan perkiraan orang penjualan setiap minggu. Bagian dari remunerasi tim penjualan didasarkan pada divergensi minimal dari linearitas, yang mencegah pengelompokan ujung-ujung dan semua keuntungan yang memiliki penyebaran pesanan yang merata membawa stabilitas proses. 

 BAGIAN DUA: 
 Strategi E-bisnis 
 A. Organisasi yang diberikan web 
 B. Sektor publik 
 C. Pengukuran nilai dan pengembalian investasi 
 D. Penyedia jasa outsourcing dan aplikasi 

  •  Strategi e-bisnis 
 A. ORGANISASI YANG DIBERIKAN WEB 
 Munculnya Internet telah membuka kemungkinan dan peluang baru untuk organisasi dengan cara mereka berinteraksi dengan pelanggan, pemasok, mitra dan karyawan. E-bisnis dapat didefinisikan sebagai mengambil bisnis yang sudah ada proses, dan menerapkan teknologi web untuk membuatnya lebih efisien kolaborasi bisnis dan komunikasi. E-commerce menyebabkan organisasi meninjau secara fundamental bagaimana bisnis mereka beroperasi untuk memuaskan pelanggan di biaya terendah, menghasilkan pendekatan 'klik dan mortir' oleh banyak orang bisnis tradisional, yang menawarkan saluran Internet selain mereka saluran tradisional. Pelajaran dari pengadopsi awal e-commerce menunjukkan hal itu keterampilan baru diperlukan tetapi ini tidak perlu dipisahkan dari yang lain bisnis. ConsumerConnect dan e-GM Ford kini telah terintegrasi bisnis arus utama. Perlu ada kohesi antara proses bisnis dan teknologi baru. Tidak ada keraguan bahwa organisasi terlibat dalam B2C pemasaran harus memiliki kemampuan untuk mengetahui bahwa barang yang dipesan ada dalam stok dan dapat dikirim dalam skala waktu singkat. Bahkan untuk organisasi yang tidak tekanan yang dibawa oleh penjualan melalui Web, kemampuan ini sangat menarik, terutama ketika itu membawa pengurangan biaya pemrosesan besar-besaran, ditingkatkan produktivitas dan pelanggan yang puas. Dalam e-bisnis, biasanya, pesanan dapat ditempatkan langsung oleh pelanggan di Web, kemudian diproses secara elektronik melalui teknik alur kerja dan diteruskan melalui web-enabled tautan ke pemasok untuk dieksekusi. Pembayaran kemudian dilakukan secara elektronik. Dukungan fungsi hanya terlibat di mana pengecualian terjadi. Manfaat mencapai mulus integrasi antara sistem organisasi dan karyawan, pemasok, pelanggan dan mitra lain di mana pun mereka berada secara geografis tidak diragukan lagi adalah menantang tetapi sepadan dengan kerja keras yang diperlukan untuk mewujudkannya.
Gambar 2.1 Organisasi yang mendung web
 a) Organisasi yang mendukung web 
 Ada kebutuhan untuk memiliki proses bisnis yang kuat, terintegrasi secara internal, berorientasi pada proses sistem sebagai prasyarat untuk menghubungkan ke komunitas bisnis yang lebih luas. Itu instalasi perangkat lunak perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) (lihat Bab 7, hal. 69–80), yang dilakukan pada akhir 1990-an oleh banyak organisasi besar untuk mengotomatisasi back-office, memfasilitasi persyaratan ini. Sistem ERP yang baru terintegrasi ini dapat sekarang menjadi web-enabled yang memungkinkan proses E2E meluas di luar organisasi. Ini mentransfer generasi sumber transaksi ke mitra, pemasok, pelanggan dan karyawan, sama sekali tidak perlu memasukkan pesanan atau faktur di dalam perusahaan. Sistem terintegrasi ERP dan middleware sekarang dihubungkan dengan pelanggan front-office manajemen hubungan (CRM) dan manajemen rantai pasokan / permintaan (SCM / DCM) paket, yang telah mengotomatisasi proses ini dan menghasilkan lebih strategis dan efisiensi operasional dan informasi untuk keperluan pengambilan keputusan.

 b) Dell 
 Dell 1 adalah salah satu perusahaan yang memimpin dalam e-bisnis. Bisnis langsung Dell model adalah jantung dari perusahaan dan memiliki tiga elemen utama:
 1. hubungan satu-ke-satu dengan pelanggan; 
 2. produk yang dibuat berdasarkan pesanan untuk setiap pelanggan; 
 3. struktur biaya terendah dari pesaing utama mereka. 

 Keuntungan biaya Dell didorong oleh:
 1. kurangnya mark-up dari saluran reseller; 
 2. hubungan dekat mereka dengan pemasok; 
 3. manajemen persediaan; 
 4. efisiensi operasional.

 Integrasi virtual pemasok dan pesanan pelanggan mereka membantu inventaris turun dari 33 hari pada tahun 1994 hingga 5 hari pada tahun 2001. Internet telah memungkinkan pemasok dan pemasoknya untuk memiliki informasi paling akurat, terkini tentang produk mereka, yaitu Dell penjualan; mereka memiliki wawasan unik tentang volume, masalah kualitas, dan kepuasan pelanggan waktu nyata via 'valuechain.del.com '. Dell pertama kali mulai menggunakan Internet untuk melayani pelanggan di akhir 1980-an, memungkinkan mengunduh driver dan informasi dukungan teknis. Mulai menjual sistem melalui Internet. Web, yang menyumbang 50 persen dari pesanan bernilai lebih dari $ 10 juta sehari, pada tahun 1995 dan sekarang mencakup 27 negara Eropa dalam 18 bahasa dan termasuk: 
 1. pelacakan status pesanan online real-time;
 2. pemesanan online memungkinkan 30.000 konfigurasi pesanan;
 3. informasi dukungan teknis dengan panduan pemecahan masalah.
 60.000 pelanggan bisnis sektor korporat dan publik Dell disediakan 'PremierDell.com', yang unik untuk setiap pelanggan yang mengandung semua aspek hubungan termasuk harga, katalog, dan laporan. Dell bekerja dengan para pelanggan ini untuk melangkah lebih jauh mengintegrasikan ini ke dalam sistem ERP atau e-procurement mereka; misalnya, Grup Aegon dan Litton RRC telah memotong waktu dan biaya untuk menghasilkan pesanan pembelian dengan Dell sekitar 80 persen. Dell juga menggunakan intranetnya untuk berinteraksi dengan karyawan. 

 B. SEKTOR PUBLIK
 Di sektor publik kegiatan e-bisnis didorong oleh pemerintah, yang telah ditetapkan bahwa pada tahun 2005, 100 persen pengiriman layanan akan dilakukan dengan cara elektronik. Ini akan dicapai dengan cara yang berbeda - dari menambahkan front-end web hingga memperkenalkan sepenuhnya proses E2E otomatis yang melibatkan integrasi back-end. Solusinya harus ditingkatkan layanan kepada warga negara dan mengurangi biaya. Pada tahun 2002 Kanselir mencanangkan sebuah investasi tambahan £ 1 miliar untuk teknologi informasi pemerintah ke £ 1 miliar untuk NHS IT sudah diumumkan.  

Dewan Kota Liverpool 
 Kepala Eksekutif Dewan Kota Liverpool , David Henshaw, menjelaskan bahwa jumlahnya sangat besar kemungkinan untuk pengurangan biaya melalui e-government dan bahwa peningkatan tambahan tidak lebih lama diterima, mengutip perombakan Liverpool dari layanan menggunakan teknologi untuk membawa uang tunai tabungan, meningkatkan kinerja dewan dan mengurangi pajak dewan bagi warga negara. 2 Di masa lalu tiga tahun LCC telah meningkat dari bawah ketiga di tabel liga kinerja Nilai Terbaik ke kedelapan, telah memotong £ 105 juta per tahun dari basis biaya dan mengurangi pajak dewan sebesar 3 persen. Salah satu proyek yang berkontribusi adalah integrasi sembilan departemen sumber daya manusia dan delapan sistem penggajian. Departemen telah terpusat dan menggunakan yang terintegrasi Oracle HR dan sistem penggajian dan pusat panggilan dan halaman tanya jawab (FAQ) di intranet dewan. Ini memberikan satu versi kebenaran, bukan sembilan dan mengambil £ 2.5 juta biaya tahunan dari layanan ini. Sistem pengadaan elektronik juga telah memangkas jumlahnya pemasok dari 17.000 hingga 5.000 yang mengarah ke penghematan tahunan sebesar £ 5 juta. LCC dan BT menandatangani kemitraan pada tahun 2001, yang mendirikan perusahaan patungan - Liverpool Direct - untuk mengoperasikan pusat panggilan pelanggan dewan, yang terbesar di negara ini. 

 C. PENGUKURAN NILAI DAN PENGEMBALIAN TENTANG INVESTASI 
 Penelitian AMS melakukan penelitian ke dalam integrasi perusahaan (EI), 3 yang didefinisikan sebagai integrasi yang efektif dari proses bisnis, aplikasi dan organisasi dan implementasi solusi teknis untuk mendukung integrasi. Temuan menunjukkan bahwa ada masalah besar dalam cara beberapa dari 155 perusahaan Eropa yang disurvei mendekati EI. Jika mereka tetap tidak dicentang, mereka akan menghambat perusahaan dari mewujudkan manfaat bisnis top-line dan bottom-line atau pengembalian sangat signifikan investasi. AMS menemukan bahwa sebagian besar perusahaan mendekati EI pada sebuah iklan dasar hoc dan mereka memperkirakan bahwa 30 persen dari anggaran integrasi sedang terbuang sebagai akibat dari praktik yang tidak efisien. Survei mengungkapkan bahwa 34 persen dari organisasi memulai proyek tanpa tujuan terukur dan 40 persen tidak dapat menentukan kapan proyek EI akan membayar kembali. Sementara kurang dari 40 persen perusahaan yang disurvei memiliki tim perusahaan untuk mengoordinasikan pelaksanaan strategi integrasi perusahaan, organisasi hanya akan melihat manfaat nyata jika mereka mengembangkan program semacam itu, memetakan tautan yang jelas dan ketergantungan di antara keduanya proyek. AMS akan mendorong perusahaan untuk:
1. mengembangkan visi tingkat perusahaan untuk IE, yang didukung pada tingkat tertinggi; 
2. menetapkan strategi tingkat tinggi yang kuat yang akan mengurangi risiko kegagalan atau tergelincir sambil memberikan fleksibilitas ketika kebutuhan bisnis berubah; 
3. mengembangkan kasus bisnis kedap air untuk setiap proyek; 
4. menjustifikasi biaya di tingkat program dan proyek dan secara teratur meninjau masing-masing terhadap kasus bisnisnya; 
5. memprioritaskan proyek sesuai dengan kebutuhan bisnis untuk mengamankan pengembalian awal sejalan dengan strategi; 
6. meningkatkan sistem warisan dan hanya memperbaiki apa yang rusak; 
7. mengatasi kesenjangan keterampilan dengan memilih mitra integrasi dengan hati-hati; 
8. menuntut metodologi yang kuat - penangkal kompleksitas; 
9. mencari keterampilan manajemen program dan konsultasi bisnis, serta kemampuan teknis dan keahlian sistem warisan. 

 Nilai tersebut berasal dari inisiatif bisnis yang terlibat dalam pemindahan ke web-enabled, proses E2E kolaboratif. IT, meskipun komponen yang paling mahal ini proyek, adalah enabler, bukan tujuan itu sendiri. Seharusnya bisnis mengemudi teknologi bukan teknologi yang mengendalikan bisnis. Penelitian telah menunjukkan bahwa ada tidak ada korelasi otomatis antara jumlah uang yang dihabiskan untuk TI perprofitabilitas karyawan dan perusahaan, meskipun jika dilakukan dengan baik, hasil yang spektakuler dapat dicapai tercapai. Menurut Strassmann: 
 Perusahaan akhirnya muak dengan meningkatnya biaya TI melalui implementasi tidak kompeten. IT harus diserahkan ke tangan orang-orang yang ada kompeten untuk memberikan (agen outsourcing) dan harus diterima begitu saja. Itu harus tersedia ketika Anda membutuhkannya, bagaimana Anda membutuhkannya, murah, andal dan aman. Perusahaan perlu khawatir tentang cara menggunakannya, bukan cara mengelolanya. Dari sekarang perhatikan saja ekonomi dan risikonya, bukan teknologinya. 
 4 Perusahaan harus menuntut waktu pengembalian yang cepat, rencana bisnis yang menyeluruh dan hati-hati, analisis reguler sebelum dan sesudah implementasi dari semua proyek teknologi besar. Menurut CFO Eropa, 5 perusahaan bertujuan untuk membawa nilai pada teknologi kebutuhan investasi: 
 ∎ sentralisasi untuk memberikan kontrol yang lebih besar dan pandangan helikopter dari seluruh suite investasi TI;
 ∎ metodologi yang konsisten untuk meningkatkan obyektivitas dan terukur selama proses penilaian; 
 ∎ asumsi realistis untuk menawarkan analisis yang kredibel yang mencakup jangka waktu yang tepat; 
 ∎ perhitungan yang disesuaikan dengan risiko untuk mengukur bagaimana biaya dan manfaat akan mempengaruhi pengembalian investasi (ROI); 
 ∎ pertanggungjawaban untuk mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab atas manfaat dan biaya di setiap Investasi TI; 
 ∎ tolok ukur dan metrik untuk menilai proyek dari perspektif TI departemen dan pengguna akhir; 
 ∎ kemitraan CFO-CIO untuk meningkatkan penyelarasan belanja teknologi strategi bisnis.
Gambar 2.2 Manajemen kinerja terintegrasi 

Kartu skor seimbang 
 Nilai yang dihasilkan dari proyek-proyek ini harus dijelaskan dalam hal bisnis manfaat, yang pada akhirnya akan menghasilkan penghematan atau kontribusi ke garis bawah. Kuncinya adalah memiliki agenda TI yang diartikulasikan sedemikian rupa sehingga bisnis dapat melakukannya memahami. Manajemen manfaat mengakui bahwa ada kurva adopsi untuk yang baru sistem dan praktik, dimulai dengan pengguna mempelajari sistem baru, periode crossover dan kemudian periode ketika manfaat finansial mulai bertambah. Pada tahap transisi ini serapan, penetrasi dan penggunaan yang tepat dapat diukur terhadap target. Alat seperti balanced scorecard (BSC) dapat diterapkan secara sama untuk mengukur ini manfaat dan ini akan membantu menunjukkan lebih sulit untuk mengukur tindakan seperti, untuk contohnya, memperpendek siklus bisnis, mengurangi tingkat pengerjaan ulang dan inovasi. BSC dikembangkan oleh Kaplan dan Norton digunakan hari ini untuk menerjemahkan strategi, dengan cara peta strategi, menjadi sebab dan akibat memimpin rencana implementasi yang dapat diukur pada setiap tahap dalam hal semua perspektif bisnis. Ini harus mencakup 'inovasi dan pembelajaran ', mis. kesiapan karyawan,' bisnis internal ', misalnya kecepatan proses pemenuhan, tingkat persediaan yang dimiliki dan 'perspektif pelanggan', misalnya kepuasan pelanggan, serta hasil 'keuangan' yang dihasilkan. Filosofi menuntut agar seluruh bisnis melibatkan dirinya dalam proses ini, mengambil tanggung jawab untuk mendefinisikan manfaat dan justifikasi biaya dari keseluruhan proyek termasuk elemen besar TI yang terlibat. Pendekatan balanced scorecard dapat diterapkan dalam hitungan hari, asalkan perusahaan jelas pada tingkat pengetahuan dan pemahaman tentang proyek itu masuk akal. Jika butuh waktu lebih lama maka itu karena perusahaan tidak dapat dengan jelas mendefinisikan masalah mengenai ruang lingkup proyek, strategi bisnis, iklim pasar atau departemen penjajaran. Waktu ekstra yang dihabiskan dalam situasi ini tidak sia-sia tetapi tidak ternilai dalam menyelamatkan perusahaan dari bergerak maju dengan rencana yang tidak sepenuhnya dipikirkan melalui. Tanggung jawab untuk mengelola proyek untuk rentang waktu dan anggaran yang disepakati adalah tanggung jawab yang terpisah, tetapi sama-sama terukur,. 

Manajemen kinerja yang terintegrasi Visibilitas manajemen: 
 ∎ implementasi perubahan 
 ∎ efektivitas dan perbaikan terus-menerus

 Perencanaan - Perintahkan ke bawah Ditambahkan- nilai strategi Perencanaan - Perintahkan ke bawah Bisnis intel ligence, perencanaan dan hasil KPI, target dan perkiraan bergulir Kontrol - bawah ke atas Respon cepat untuk: 
 ∎ perubahan eksternal 
 ∎ keputusan internal Seimbang kartu skor Terperinci Informasi Finansial dan non-finansial, BPM, tolok ukur, Six Sigma Subjeknya, diilustrasikan dalam Gambar 2.2, dibahas secara rinci dalam Mengubah Fungsi Keuangan 6 bersama dengan alat pengukuran kinerja terintegrasi lainnya dan teknik: benchmarking, manajemen berbasis nilai, analisis nilai pemegang saham teknik seperti EVA ™ , manajemen risiko dan penilaian aset tidak berwujud. 

Maskapai Penerbangan Delta
 Delta Air Lines 7 memprioritaskan proyek Internetnya berdasarkan NPV dan mewakili nilai strategis layanan pelanggan - keduanya ditimbang untuk mencapai skor nilai total. Ini kemudian diplot terhadap risiko, yang sama dengan ukuran investasi awal dalam proyek, sumber daya diperlukan untuk mengembangkan dan mengimplementasikannya dan penilaian kemungkinan rintangan teknologi, seperti tingkat di mana sistem menjadi usang. Pengenalan Internet nirkabel layanan yang memberikan pelanggan akses cepat ke beragam informasi penerbangan ditayangkan 2000. Delta menilai ROI dalam hal produktivitas dan penghematan biaya. Produktivitas metrik membantu dalam menghitung NPV dan nilai strategis, misalnya memperkirakan berapa banyak lagi panggilan yang menghasilkan pendapatan (pemesanan) akan ditangani oleh agen pelanggan sebagai akibat dari nirkabel swalayan dan berapa banyak panggilan yang akan disimpan pada saat check-in dan rincian alokasi kursi. 

 Studi kasus 2.4 
Kota Nasional
 National City 8 melakukan proyek integrasi untuk mengembangkan arsitektur EAI untuk menggantikan titik- koneksi to-point antara aplikasi legacy. Pengembalian IS adalah pengembangan yang lebih rendah dan biaya perawatan dan penyebaran fitur baru yang lebih cepat. Pengembalian perusahaan adalah lebih cepat memasarkan produk-produk baru, mengurangi risiko kegagalan selama peningkatan sistem dan perubahan, dan pelanggan menerima data yang konsisten di semua saluran. 

Cabot 
 Cabot 9 memperbaiki proses bisnis front-office dan back-office di seluruh dunia, didukung oleh sistem perangkat lunak perusahaan standar dan terintegrasi. Pengembalian IS semakin baik penawaran dari vendor dan penghematan untuk pengembangan dan pemeliharaan. Pengembalian perusahaan berbagi informasi dan pelaporan global, layanan yang lebih baik kepada pelanggan global dan pemberdayaan bisnis. 

Layanan Transportasi Con-Way 
 Con -Way Transport Services 10 memasang data warehouse, sistem CRM, perusahaan konektivitas portal dan layanan web ke pemasok. Pengembalian IS adalah bahwa pengguna dapat menghasilkan laporan mereka sendiri tanpa bergantung pada IS dan bahwa aplikasi lebih mudah dipelihara dan dukungan. Pengembalian modal perusahaan adalah pandangan tunggal dari aktivitas pelanggan di seluruh beberapa unit bisnis perusahaan meningkatkan layanan.

D. PENYEDIA LAYANAN OUTSOURCING DAN APLIKASI 
Pengalihdayaan 
 Pada paruh kedua 1990-an, kesepakatan outsourcing pindah ke generasi kedua. Bukan lagi penekanan pada kontrak yang sangat preskriptif, melainkan pada risiko berbagi, kemitraan dan usaha patungan. CSC dikutip mengatakan: Di masa lalu, perusahaan akan bertanya berapa banyak nilai kontrak akan menjadi- menambahkan layanan, tetapi tidak pernah membuat keputusan pembelian untuk itu. Sekarang mereka membuat keputusan berdasarkan nilai tambah apa yang dapat diberikan. 11 Pengaturan ini mengakui kekurangan kontrak outsourcing sebelumnya dan, melalui berbagai kemitraan kolaborasi inovatif yang berbeda, telah berusaha mengatasinya. Khususnya, konflik kepentingan yang tak terhindarkan dan kurangnya insentif untuk menghemat uang dan menambah nilai yang melekat dalam penawaran gaya lama telah diatasi. 

Studi kasus 2.7 
Air Thames 
 Thames Water, pada 1997, membentuk kolaborasi bersama dengan Accenture yang menciptakan Connect 2020 hingga jalankan rantai pasokan Thames Water. Sepenuhnya dimiliki oleh Thames Water, operasinya berjalan di bawah kontrak oleh perusahaan konsultan. Ringkasan singkat dari negosiasi pembelian £ 300 juta dalam bentuk barang dan jasa per tahun untuk mengelola armada truk mereka. Tujuh tahun kontrak yang dapat diperpanjang mencakup Accenture yang mendapat bagian dari setiap perbaikan dalam bekerja penghematan modal. Tiga puluh staf pembayaran dan pembelian dan 130 karyawan lainnya ditransfer. Penghematan sangat besar dengan £ 22 juta dicukur dari biaya pada awalnya dua tahun. Ulasan triwulanan dengan kartu skor seimbang dilakukan. Penyedia layanan aplikasi (ASP) ASP menyewakan aplikasi yang dihosting melalui Web. Hosting, yang paling sederhana, melibatkan penyedia layanan hosting data di server di lokasi di luar pengguna akhir fasilitas organisasi sendiri. Penyedia layanan mengelola server, jaringan koneksi dan peralatan lain yang diperlukan dalam data Internet khusus dan aman pusat. Hosting semakin mencakup sederetan fungsi e-bisnis yang kompleks dan layanan bernilai tambah. Gartner Group memperkirakan bahwa outsourcing akan menjadi pilihan pilihan untuk hosting. 12 ASP memungkinkan bisnis untuk memiliki akses ke aplikasi yang sebaliknya akan terlalu mahal untuk diterapkan dan dijalankan dengan sewa yang terjangkau dasar. Sangat menarik untuk dapat mengikuti perkembangan teknologi terbaru tanpa teknologi terbaru harus mengalami rasa sakit menginstal, memelihara dan memperbarui. sistem. Banyak perusahaan sekarang menyediakan hosting Web yang khusus ditujukan untuk UKM pasar Munculnya e-bisnis berarti bahwa organisasi yang lebih kecil dapat melakukannya bersaing lebih mudah dengan perusahaan besar dan dengan menggunakan perusahaan hosting web mereka menghemat biaya membeli peralatan serta memastikan bahwa server tetap ada berjalan sepanjang waktu.
Gambar 2.3 Penambahan nilai tambah Biaya 
 Ada empat metode pembayaran ASP: 
 ∎ per transaksi; 
 ∎ kontrak tetap, aplikasi variabel - biaya tetap per orang untuk multiple aplikasi; 
 ∎ kontrak tetap, aplikasi standar - mis. ERP, dengan biaya per pengguna; 
 ∎ bayar per penggunaan - berdasarkan total waktu yang dihabiskan pengguna untuk sistem. 

 Gartner memperkirakan bahwa perusahaan dapat menghemat 20–40 persen pada biaya aplikasi berdasarkan perkiraan biaya dukungan sistem internal. Para analis IDC percaya bahwa pada 2010 pasar akan tumbuh ke titik di mana hampir semua perangkat lunak akan melakukannya disewa daripada dibeli. 13 Pertumbuhan ini akan tergantung pada ASP yang menyediakan kombinasi yang tepat dari aplikasi, layanan dan infrastruktur, difasilitasi sekarang dengan masuk ke pasar oleh pemain besar seperti SAP, Siebel dan Oracle. Oracle punya bekerja sama dengan BT Ignite untuk menyewakan perangkat lunaknya E-Business Suite Online Any Place. di seluruh Eropa di mana ia akan memanfaatkan jaringan data BT Ignite pusat. Perusahaan yang ingin menggunakan layanan ini tidak perlu mengkonfigurasi satu pun perangkat lunak dan bisa ditayangkan dalam waktu sepuluh hari. Di AS biaya layanan ini antara £ 200 dan £ 500 per pengguna per bulan. 

 Manfaat outsourcing 14 
∎ Perjanjian tingkat layanan (SLA) - untuk mempertahankan kendali atas perusahaan infrastruktur. 
∎ Scaling - penyedia layanan yang dikelola akan memiliki keahlian, sumber daya dan kemitraan vendor untuk memastikan bahwa pelanggan mereka dapat mengantisipasi dan merencanakan dampak dari perubahan lingkungan bisnis melalui perencanaan kapasitas dan baru pengujian teknologi. 
∎ Dukungan siklus hidup - dari awal hingga desain untuk meningkatkan dan mendukung aplikasi dan kebutuhan bisnis 
∎ Mempercepat waktu-ke-pasar - mempercepat penyebaran baru dan perkakas dan penskalaan ulang aplikasi yang ada. 
∎ Memaksimalkan kinerja dan ketersediaan - keahlian untuk menangani transaksi beban dan puncak lalu lintas dan dukungan yang memastikan ketersediaan 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. 
∎ Menjaga keamanan - skala ekonomi memungkinkan pengamanan canggih. 
∎ Menyediakan jangkauan global - konektivitas nasional dan global, dukungan dan pengelolaan. 
∎ Prediktabilitas biaya - ini berfokus pada total biaya kepemilikan (TCO) dan menyebar ini sebagai biaya tetap tahunan. 
∎ Fokus pada penciptaan nilai - sumber daya teknis bebas berkonsentrasi pada yang baru peluang bisnis, hubungan pelanggan dan diferensiasi kompetitif.
∎ Memungkinkan fleksibilitas - kebutuhan untuk terus berubah dengan cepat untuk bereaksi terhadap bisnis kebutuhan difasilitasi oleh penyedia layanan. 

BP Amoco 
 BP Amoco pergi ke ASP Asera untuk mengimplementasikan dan mengelola pemesanan berbasis web baru sistem untuk pelanggan bahan kimia spesialis dan mendapat manfaat dari waktu ke pasar hanya 90 hari untuk meluncurkan saluran baru ini.

Nissan Amerika Utara 
 Nissan North America telah membayar Solusi eCustomerCentric untuk menjadi tuan rumah yang dipimpin oleh penjualan sistem manajemen yang digunakan Nissan untuk mendistribusikan lead secara otomatis di antara 153 mobil dealer. Program ini terkait dengan aplikasi CRM dari E.piphany, yang dihosting oleh pengguna ASP Saling terkait. Steven Silver, direktur e-bisnis, menegaskan bahwa: Tantangan integrasi hadir apakah Anda mengintegrasikan sistem Anda sendiri atau mengintegrasikan ke dalam sistem yang di-hosting oleh orang lain. Itu sebabnya Anda membayar ASP - jadi itu sakit kepala mereka, bukan milikmu. Tapi ekornya jangan sampai mengibas anjing. Pertama saya akan memilih aplikasi saya, maka pencarian saya untuk ASP akan didasarkan pada siapa yang memiliki rekam jejak yang terbukti dalam hosting aplikasi. Salah satu cara yang baik untuk menemukan tuan rumah yang sempurna adalah dengan berbicara dengan pembuat aplikasi. 

 Studi kasus 2.10 
Rolls Royce 
 Rolls Royce, kelompok kedirgantaraan, pertahanan, kelautan dan energi global mengumumkan pada tahun 2000 bahwa mereka memperluas hubungannya dengan EDS, yang berasal pada tahun 1996, untuk menyediakan layanan dan solusi teknologi, yang mencakup e-bisnis dan manajemen rantai pasokan - kesepakatan senilai $ 2.1 milyar. Fokus dari fase awal akan memungkinkan integrasi bisnis dan kolaborasi workshare. Ini akan mencakup solusi e-bisnis, dengan rencana saat ini untuk tiga portal yang mencakup rantai pasokan, kolaborasi desain, dan informasi perusahaan, yang melibatkan penawaran ASP. EDS sudah bertanggung jawab atas infrastruktur TI, jaringan, sistem dan aplikasi Rolls Royce dan dukungan pengguna akhir.
Copyright ©2020 Midnight Store - Jual Voucher Game, All Rights Reserved.